Se ha vuelto casi un lugar común decir que el ambiente laboral está peor que antes. Se lo escucha en conversaciones informales, en quejas sueltas, en comentarios al paso. Y, como suele ocurrir con los lugares comunes, corren el riesgo de no tomarse en serio.
Sin embargo, convendría hacer una pausa antes de descartarlo como simple nostalgia. Porque lo que muchos perciben —en Ecuador y en otros contextos— no parece ser solo una suma de malas experiencias, sino el síntoma de algo más estructural.
Durante buena parte del siglo pasado, trabajar en una empresa considerada sólida y de prestigio implicaba moverse dentro de un esquema relativamente comprensible. No necesariamente justo en todos los casos, pero sí inteligible: el esfuerzo, la responsabilidad y la experiencia tendían a tener algún tipo de correlato en la trayectoria laboral. Como advertía Peter Drucker, ese modelo comenzaba a transformarse hacia estructuras más flexibles y menos estables. Lo que entonces era transición, hoy es regla.
El problema es que el cambio no se limitó a la estabilidad. Alteró algo más delicado: los criterios reales de valoración. Dicho de otra manera, una cosa es lo que las organizaciones dicen premiar y otra —no siempre coincidente—, lo que efectivamente premian.
Ahí aparece un fenómeno viejo, pero con una función renovada: la lambonería, el «cepillismo». No es una invención reciente, ni mucho menos. Siempre existió la adulación interesada, la cercanía calculada con el poder inmediato. La diferencia es que antes operaba en los márgenes del sistema; hoy, en no pocos casos, parece haberse integrado a su funcionamiento normal.
Esto no responde necesariamente a una perversión individual. Tiene lógica interna. Cuando la evaluación es difusa, cuando las jerarquías intermedias concentran amplios márgenes de discrecionalidad y cuando la presión por resultados es constante, la alineación personal con quien decide adquiere cierto valor que no necesita justificarse mucho. Como señala Jeffrey Pfeffer, en entornos en los que la política interna pesa, esa alineación puede resultar tan decisiva como el desempeño.
El punto crítico aparece cuando esa lógica deja de coexistir con el mérito y comienza, silenciosamente, a sustituirlo.
A partir de ahí, ocurre algo que muchos trabajadores reconocen, aunque no siempre logren explicarlo: el sistema no solo deja de premiar al competente; en ciertos casos, empieza a castigarle. No de forma abierta ni declarada, sino mediante mecanismos más sutiles. Al que responde, se le carga más trabajo; al que cumple, se le exige más; al que no falla, se le concede menos margen para equivocarse.
Hasta ahí podría hablarse de una distorsión funcional. Pero hay un elemento adicional, menos cómodo de admitir: el factor humano en la jefatura.
No todo jefe está en condiciones de trabajar con alguien que se destaca. Y, cuando no lo está, el problema no suele resolverse de frente. Se desplaza. El colaborador eficiente deja de ser simplemente útil y pasa, gradualmente, a ser incómodo. No porque desafíe abiertamente, sino porque su desempeño expone —usualmente sin intención alguna— las limitaciones de quien está por encima.
En ese punto, la organización puede adoptar una forma particularmente estable —y, al mismo tiempo, profundamente frágil—. Hacia fuera, se mantiene una imagen de apertura, cercanía y razonabilidad. Hacia dentro, sin embargo, las decisiones operan por otros canales, menos visibles y más difíciles de cuestionar. La fricción se delega, las responsabilidades se difuminan y la corrección se posterga indefinidamente.
Ahí es cuando el sistema comienza a parecer contradictorio. No porque lo sea, sino porque responde a una lógica distinta de la que declara. El talento no se expulsa con un gesto brusco. Se le va reduciendo espacio, se le asignan tareas en las que su aporte pierde visibilidad, se le somete a una exigencia constante que termina desgastándolo. No siempre hay una decisión explícita detrás. Pero el efecto es claro: se atenúa el brillo para preservar ciertos equilibrios internos.
El resultado es paradójico. El trabajador competente queda atrapado en su propia confiabilidad. Se le necesita, pero en una medida que no incomode demasiado.
Y, aún así, la paradoja no termina ahí. Porque en ese mismo movimiento —en ese intento por controlar el entorno inmediato, evitar tensiones y sostener determinadas lealtades— la organización empieza a operar contra sus propios intereses. No de forma abrupta, sino acumulativa. Se protege lo funcional en el corto plazo, pero se debilita lo esencial en el largo.
A veces, sin proponérselo, termina haciendo algo más simple: apaga la luz que le permitía ver.
Mientras tanto, otros comportamientos —el descuido, la mediocridad o incluso la desobediencia— pueden transitar con relativa facilidad si van acompañados de la debida cercanía personal con quien decide. No se trata de casos aislados. Es una dinámica que aparece cuando la organización empieza a operar con dos lógicas simultáneas: una formal, que habla de mérito, y otra real, que se rige por relaciones de poder.
En ese punto, el problema deja de ser anecdótico. Se vuelve estructural.
El llamado «síndrome del buen alumno» ilustra bien esta situación. Quien sostiene el trabajo cotidiano —porque cumple, porque resuelve, porque no falla— termina cargando con una expectativa creciente que no siempre se reconoce como tal. Su eficiencia no lo protege; lo expone.
No es casual que la Organización Mundial de la Salud haya incorporado el burnout como fenómeno ocupacional. Pero reducirlo a exceso de trabajo sería simplificarlo. También hay desgaste cuando el esfuerzo deja de percibirse como parte de un sistema razonablemente justo.
En paralelo, el papel de Recursos Humanos (Personal, Talento Humano) ha cambiado. Lo que en algún momento pudo funcionar —aunque imperfectamente— como instancia de mediación, hoy opera sobre todo como mecanismo de alineación con la jerarquía. No necesariamente por mala fe, sino por redefinición de funciones. Pero el efecto es el mismo: el trabajador pierde un espacio de equilibrio.
Las discusiones en torno a empresas como Amazon o los debates internos en Google muestran que estas tensiones no son locales. Cambian los contextos, pero la lógica se repite.
Al final, lo que se erosiona no es solo el ambiente laboral. Es algo más difícil de recuperar: la idea de que el esfuerzo tiene sentido dentro de la organización. Cuando esa idea se debilita, el vínculo entre trabajador y empresa se vuelve puramente instrumental. Cada parte cumple su función, pero sin un marco compartido que le dé coherencia.
En ese entorno, el «cepillismo» deja de ser una anomalía. Se convierte en una forma de adaptación. Y cuando una organización exige resultados, pero premia alineación, instala una contradicción que tarde o temprano se hace visible.
No de golpe. No en un escándalo. Sino en algo más silencioso: en la salida constante de quienes mejor trabajan.
1. Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century (1999).
2. Jeffrey Pfeffer, Power: Why Some People Have It—and Others Don’t (2010).
3. World Health Organization, ICD-11 (2019).
Excelente, esclarecedor artículo. Los cambios y las articulaciones laborales de la transición secular XX – XI.
Felicitaciones estimado y apreciado Mauricio por tu gran aporte, una radiografía de un tema muy comentado en silencio entre los afectados y los beneficiarios sin merecerlo, y que es de dominio general por ser visible. Un buen ambiente laboral es fundamental, reconociendo su profesionalismo y empatía con los demás.